特罗特曼在公司经营状况红火的时候大刀阔斧地实行改革，确实要面对很大风险。因为不管由于什么原因导致经营出现滑坡，别人都会把责任推到改革头上。但是特罗特曼心里明白两条：一是如不改革，福特的好景不可能持久；二是经营状况好，回旋余地大，正是改革的机遇。若等到弱点暴露，困难重重的时候再来痛定思痛，恐怕为时已晚。特罗特曼当时已经60岁，明知自己在董事长位置上坐不了多久，却没有选择因循守旧，坐享其成，相反，一上任就抓住机遇，抓紧时间来实现他的抱负：为福特在21世纪占据世界汽车工业领导地位打造一个扎实的基础。
改革前，福特在北美和欧洲的公司都独立运作，有各自的设计开发和制造系统，各自研制新车型，各自采购零部件，各自建立销售网……好像诸侯割据，各搞一套，全公司没有真正形成规模经济。例如当时公司在欧美两地共生产6种四缸发动机，实际上有两种就够了，而每开发一种发动机差不多要投入10亿美元。又例如，当时向福特属下的各公司供应零部件的协作厂商有5万户，各种车型之间的零部件都不能互用，如果把一部分零件标准化，且由总部统一向外采购，只要5000户供应商就够了。向每家厂商采购的量大了，价格就可以便宜。重复和分散拉长了设计开发周期，增加了成本，提高了价格，削弱了竞争力。
《福特2000》的核心思想是要通过改组，把分布在各大洲的分公司有机地结合成一个统一的全球化公司，以充分发挥规模经济的效益。特罗特曼称其为“内部大兼并”。
实施过程中，公司成立了产品开发集团，下设三个面向全球市场的“车辆中心”，每个中心负责开发一种类型的汽车。这一机构变革引起了上千名工程技术人员在美国和欧洲之间调动。公司还成立了零部件系统部，下分七大系统负责零部件的生产和采购。改革后，车辆中心的各设计组必须下到将来生产这种新车的工厂去，临时成为工厂的一个组成部分，边设计边征求工厂的意见，提高设计的可行性等等。总公司还淘汰了5种车型，卖掉了重型卡车制造厂。
经过连续几年不断深化的改革，效益逐渐显露。数千名高级经理人员中有五分之一提前退休；过去批准一项新车研制计划要开22次会议，历时两个多月，现在一个月就可批下来；过去开发一种新发动机，从设计到试验需两年时间，现在不超过100天；开发新车的周期也从五年缩短为不到两年；零部件通用率从21％上升到50％以上；每辆新车的成本平均下降了200美元。由于发动机和整车的模块设计水平不断提高。现在每年推出的汽车类型多了，但底盘和动力系统的规格却比以前减少了。
特罗特曼在启动改革之初曾说，到本世纪末，公司将可每年削减20亿至30亿美元的成本。这个目标在1997年就达到了。这一年无论是销售额还是纯利润都创出了历史最好纪录，全公司的成本也正好下降了30亿美元。
《福特2000》改革中的另一个重要内容是实行利润目标分解管理。总公司把每辆车的纯利率5％确定为最终目标，又根据市场调查确定车价，然后一个环节一个环节地从后往前分解，谁达不到目标就向谁问罪。从1997年年度报告中看，销售额只比上一年增加5％，利润却上升了50％多，这表明公司内部挖潜的收获大大超过销售成长的收获。
听说公司原先订的降低成本目标是10亿美元，结果却实现了30亿美元。记者曾就此向福特高层人士求教：下面的单位一般不愿意把弦绷得太紧，以免来年任务不好完成。既然总公司按节支10亿美元的目标分解的任务，何以最后又大大超出了呢？几位主管都提到两个原因：一是近年来科研投入增长较快，一些重大科研成果经济效益显著；二是福特公司的经理人员经常轮换工作岗位，你领导的这个部门有多少潜力，你不去充分挖掘，相反还留一手，那你有可能把立功的机会拱手让给了别人。这会影响他们的升迁机会。看来自觉性是与好的机制联系在一起的。（下）
图为福特汽车公司流水线
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